5月，正值广东盛夏，《中国经营报》记者来到位于广东佛山顺德的万和电气总部，这是记者时隔两年再度约访万和电气董事长卢宇聪，30高温的午间，他的办公室没有开空调，一楼大堂也没开空调。
“节能环保。”卢宇聪笑着说。眼前的他身形清瘦，一身运动装，办公室还放着一台跑步机。他笑称：“现在的企业家都流行身材管理。”
对于卢宇聪来说，需要管理的不仅是身材，还有一家50亿市值的家族企业。而对厨电行业来说，2026年相当不易，存量竞争加剧、新旧品牌交锋、海外市场格局重塑，作为家族上市企业的掌舵人，这位“70后”握住了最难跑的一段接力棒。
在与记者的深度对话中，卢宇聪直面市场竞争、职业经理人试错、资本市场质疑等诸多焦点话题，他告诉记者：“用人不疑，疑人不用，放在现代企业管理中并不完全适用。”信任的前提必须建立在制度约束上，这也是他任职公司董事长这些年所得到的经验之一。
也许是源于家族基因，在整个卢氏的经营理念中，稳健发展是必选项。万和电气之所以能穿越多个行业周期仍保持市场地位，是源于对于风险的高度警惕。当重大危机稍显端倪，就要重新审视决策的正确性。而在家族企业中，信任相当宝贵，但远没有制度约束更重要。
行业进入存量博弈产品回归用户本质
《中国经营报》：近两年行业渠道变革加剧，大量新品牌纷纷入局，市场竞争愈发激烈，万和打算如何突围？
卢宇聪：行业迎来洗牌是必然，如今市场供远大于求，再加上地产行业整体态势变化，市场不再是从前那样蛋糕持续做大、人人都有增量的阶段，现在更多是存量博弈，竞争更加激烈，这也是行业回归常态的表现。
想要站稳脚跟，其实没有捷径，终究还是回归企业经营最核心的几件事：产品、品牌、服务、渠道。当下我们的整体策略偏向稳健，不盲目激进，首要目标是在行业洗牌期活下去。国内市场内卷严重，但海外市场需求仍在复苏，也是我们接下来重点布局的增量所在。
《中国经营报》：作为传统厨电品牌，当下年轻消费群体对万和的认知如何？万和一直在进行年轻化营销，这类营销手段有没有实现预期的品牌溢价？
卢宇聪：客观来说，不少年轻消费者会觉得万和偏传统、风格略显陈旧，这也是我们坚持做品牌年轻化的原因。这些年我们尝试了综艺冠名、大型赛事联动、音乐节、马拉松等多种形式，也签约明星合作，主动靠近年轻群体。
不过品牌溢价很难用简单的公式去量化，没办法精准算出每一笔营销投入对应多少溢价提升。但品牌建设是长期积累的过程，哪怕效果不会立刻显现，也必须坚持投入。目前从数据上能看到产品结构、毛利有正向变化，这背后品牌营销起到了助推作用。
万和品牌营销费用常年维持在营收三个点左右，不会不计成本烧钱造势。会保持基础声量、跟上行业节奏，但不会盲目加码激进投入，核心还是回归产品本身。
《中国经营报》：现在不少品牌热衷于打造高端联名款，甚至把日用品做成“奢侈品”，消费者愿意为此买单吗？你认为是否应该回归安全、耐用、节能这些产品本质？
卢宇聪：安全、耐用、节能，本就是厨电产品的立身之本，这是绝对不能动摇的底线。国内消费市场体量庞大，人群需求本就多元化：有人偏爱简约实用、主打基础功能的产品，也有一部分群体愿意为颜值、创意、联名概念买单，两种路线都有对应的市场。
但目前行业存在明显的产品同质化问题，一款新功能推出，短短三四个月就会被同行模仿，产品很难建立技术壁垒，此外，专利申请周期长，也很难真正形成有效专利保护。
那些天价联名款、概念型产品更多是形象款、宣传款，能制造话题，但受众小众、销量有限，更多是品牌展示实力的一种方式，无法成为企业营收主力。对万和而言，做好品质，满足绝大多数消费者的需求才是核心。
正视职业经理人试错坚守制度而非信任
《中国经营报》：如今公司的制度、文化、战略都已成型，作为董事长，你认为自己最核心的职责是什么？你的不可替代性在哪里？
卢宇聪：董事长的核心工作，就是把控企业发展大方向、做出重大战略决策。企业是一套完整运转的系统，没有人是不可替代的。
《中国经营报》：此前公司引入职业经理人赖育文任职总裁，一度被外界视作家族企业转型职业管理的成功样本。后来他选择辞任，外界解读颇多，能否聊聊真实原因？
卢宇聪：引入职业经理人后，团队在生产效率、研发节奏、服务体系等方面确实做出了不少改进，但职业经理人普遍存在短期业绩压力，更多聚焦于当下考核目标，和家族企业着眼长期发展的理念存在天然矛盾，因此在经营管理动作中容易出现变形。
当然我们也留意到外界因为这件事传出一些不实谣言，比如“被带走调查”等，都不是真的。只是双方经过审慎考虑，认为不适合继续留在万和。
《中国经营报》：目前，公司没有再从外部引进职业经理人，而是由家族成员担任轮值总裁，这是否意味着职业经理人的路径不适合万和？
卢宇聪：并不是彻底否定职业经理人模式，我们依旧保持开放态度。当下选择由家族成员担任轮值总裁，主要是为了稳定团队、梳理内部秩序、休整蓄力。
这次尝试也让我们吸取了深刻教训：过去直接将外部职业经理人推到总裁核心岗位，步子迈得太快。未来即便再次引入外部人才，也会循序渐进，从核心骨干、副总等岗位逐步考察培养，不会一步到位。家族企业引入职业经理人，制度远比信任更重要。
《中国经营报》：谈谈这几年你自身在经营管理、企业格局上有哪些成长与反思？
卢宇聪：这几年最大的感悟是，经营企业归根结底是经营人。从“盯着事”转向“看对人”，是企业管理者永恒的课题。过往我过于看重信任，放松了监督，这是我需要反思的地方。
也更加认清家族上市企业的特殊性：既要坚守家族企业长期经营的初心，也要对全体股民、投资人负责，平衡短期业绩和长期发展。经历过这些波折，整个团队的心态、企业的管理体系也变得更加成熟。
另外，对企业格局的理解也更务实——不再追求表面的规模扩张，而是沉下心来做难而正确的事，比如体系建设和文化传承。回头来看，真正的成长不是自己变得多强，而是学会在关键时候“忍住不插手”。
全球化布局阵痛短期亏损遇产能爬坡
《中国经营报》：为什么优先选择东南亚、非洲布局本地化产能？
卢宇聪：出海布局，很大程度上是为了规避国际贸易壁垒与关税风险。在东南亚、非洲建厂，一方面可以利用当地区位优势，拿到原产地证明，化解贸易风险；另一方面，这些区域市场需求稳定，竞争远没有国内激烈。如今越来越多国内家电企业扎堆东南亚，也带动了当地产业链逐步完善，配套供应链随之出海，为我们本地化生产提供了基础。
《中国经营报》：数据显示，泰国基地2025年出现亏损，背后是什么原因？
卢宇聪：海外新工厂投产前两三年出现亏损，是行业常态，不用过度解读。首先，泰国基地前期总投资超3亿元，设备、场地等大额固定资产每年都会产生高额折旧与摊销；其次，目前正处于产能爬坡、产销衔接磨合的阶段，生产线不断调整优化，还没有实现满负荷稳定运转，产能利用率不足自然会影响盈利。
按照规划，今年泰国一、二期工厂有望实现盈利。三期新工厂已经奠基，预计2027年上半年投产，整体规划年产能将达到250万台，全面投产后产能和收益都会进一步释放。
《中国经营报》：接下来是否会继续新建海外工厂？供应链出海、自主品牌出海（OBM）有哪些规划？
卢宇聪：短期内不会再新建大型生产基地。这两个海外基地是我们阶段性的重要布局，当下首要任务是把现有基地运营成熟、把产能做扎实。
供应链会跟随行业趋势稳步出海，目前我们海外业务以OEM（代工生产）贴牌为主，品牌影响力有限，所以接下来的重心是发力OBM和自主品牌出海，逐步搭建海外销售与服务网络。我们会循序渐进布局各个区域市场，稳步提升万和品牌在海外的知名度。
《中国经营报》：在全球化布局中，你认为最大的风险是什么？
卢宇聪：海外布局最大的风险是地缘政治、当地法律法规以及政策变动。除此之外，海运物流拥堵、港口卸货延迟、集装箱周转困难等问题，也是出海过程中经常遇到的细碎难题。
为了对冲风险，我们和中信保等机构合作，为设备、资产购买保险，规避政策变动及各种极端风险。前期我们也会做足法律、市场调研，严格遵守当地规则，从源头减少隐患。目前海外基地运营整体平稳，没有出现重大事件。
稳健已刻入基因坚守技术和产品创新
《中国经营报》：如何平衡短期盈利压力和持续研发投入两者之间的关系？
卢宇聪：稳健发展是万和刻在家族基因里的信仰。不会为了短期利益而牺牲长期发展，厨电行业拼到最后，核心还是技术和产品创新，哪怕当下利润承压，研发投入也会坚持保障。短期的利润波动可以接受，但企业的核心竞争力不能丢。
《中国经营报》：公司提出“有机增长+无机扩张”结合的发展思路，具体有哪些规划？未来三年，全球并购的目标是什么？
卢宇聪：有机增长，就是夯实主业、深耕内生动力，持续打磨产品、渠道与品牌；无机扩张，主要指品牌授权、行业并购等外延式发展。
品牌授权方面，我们主要开放五金卫浴、小家电、厨卫吊顶等衍生品类，不涉及热水器及其他核心主业。同时建立严格的品控抽查机制，筛选优质合作方，避免授权业务伤害主品牌。
并购层面，我们不会跨界盲目扩张，始终围绕厨卫主业布局。未来三年并购的核心目标是补齐技术短板，重点关注欧洲壁挂炉、空气能热泵等优势领域的企业。国内并购也会同步考察，一切以匹配主业、获取核心能力为前提。
《中国经营报》：是否推出大股东、管理层增持，或是重启员工持股计划以提振市场信心？
卢宇聪：目前控股股东股权集中度已经较高，暂时没有增持计划。员工持股计划此前因为业绩目标难以达成暂时搁置，后续会考虑重启，但会制定更理性、贴合实际的考核目标，不会设置脱离市场环境的高要求。2026年我们的经营目标以稳为主。
《中国经营报》：闲置资金理财是否会分散主业经营精力、影响主业发展？
卢宇聪：关于闲置资金理财，我们的原则很明确：主业永远是第一优先级。理财只是财务管理的辅助手段，针对的是短期闲置资金，由专业团队在控制风险的前提下审慎操作，不会占用管理层对主业的关注和精力。我们始终把资源优先投入到研发、制造和渠道建设上。
企业家秘籍
1.家族企业要引入职业经理人最重要的品质
第一，深度认同企业文化。没有文化认同，则无法与组织同频，能力越强反而可能走得越偏；第二，不搞内部小团队。家族企业最怕山头主义。职业经理人要有“一个万和”的大局观，能打破部门墙，团结一切可以团结的人，而不是拉帮结派、建立私人领地；第三，看重长期发展。不追求短期业绩的“烟花式”表现，而是愿意沉下心来做难而正确的事。
2.如何确保产品质量
品质是企业的生命线，公司建立了全流程的品控体系，从原材料入厂、生产加工到成品出厂，每一个环节都有严格检测标准。对于供应商，我们会建立长期筛选、考核与动态淘汰机制，从源头把控零部件品质，同时保持常态化抽查与沟通，绑定优质供应链伙伴，守好产品底线。
【企业家简介】
卢宇聪
广东万和新电气股份有限公司董事长，1979年12月出生。2007年至2010年在国内从事家电进出口贸易相关工作，历任业务员、业务经理、部门主管，随后回到万和电气，历经各部门轮岗后于2022年出任公司董事长。兼任广东南方中宝电缆有限公司董事、广东万乾投资发展有限公司副董事长、广东万和电气有限公司执行董事兼总经理等职务。
曾荣获2016 领袖中国商业盛典“十大影响力人物”、2020（第四届）中国十大家居年度CEO、 “广东家电行业改革开放40周年杰出企业家”等荣誉。
深度
制度先行，信任后置：万和电气重构家族企业治理范式
中国民营经济四十余年发展进程中，家族模式始终是最核心、最普遍的组织形态之一。依靠亲缘信任、决策高效、利益同心的特质，一大批家电企业完成原始积累、穿越行业起伏。但随着行业进入存量竞争阶段、资本市场规则渐趋完善、全球化风险加剧，治理短板开始成为企业进阶的最大桎梏。
这一理论判断，正在当下厨电行业的残酷洗牌中得到真实印证。奥维云网行业监测数据显示，国内厨电行业早已告别地产红利驱动的增量时代，连续三年处于存量收缩、内卷加剧状态，行业整体零售额持续承压，品牌迭代速度加快，中小品牌加速出清，头部企业进入“拼治理、拼体系、拼长期主义”的精细化竞争阶段。
越是行业下行周期，企业治理漏洞越容易被放大。对于家族上市企业而言，既要守住家族长期经营的初心，又要对公众股东、资本市场负责，传统“用人不疑、疑人不用”的旧式管理思维，已然不适配当下的市场环境。
万和电气多年来能够穿越数轮行业周期、始终稳立厨电第一梯队，核心源自卢氏家族刻在企业基因里的稳健与风险敬畏；而其近年来持续的自我革新，则成为本土家族企业现代化治理的一个鲜活样本。
长期以来，国内多数家族企业陷入典型的治理两难：一方面渴望引入职业经理人，补齐专业化、现代化管理短板，摆脱家族思维局限；另一方面又高度依赖私人信任，缺少制衡机制，极易出现短期业绩诉求与企业长期战略的冲突。
万和电气此前引入职业经理人出任总裁的尝试，正是这一行业共性难题的缩影。外部职业经理人具备成熟的业务能力，但天然背负考核压力与短期业绩诉求，与家族企业深耕主业、稳健长跑、重长期沉淀的发展底色形成冲突。缺少制度约束的信任，最终让管理偏差逐步暴露，也让企业付出了一定的试错成本。
这场波折，彻底重塑了卢宇聪的治理认知：现代家族企业管理，信任永远只能是制度的结果，而不能是管理的前提。信任是珍贵的，但无制度约束的信任是脆弱的。
不同于市场上“彻底去家族化”或“固守家族全权”的极端路径，万和电气走出了一条折中且务实的进化路径。现阶段采用家族成员轮值总裁模式，并非倒退至传统家族管理，而是阶段性稳秩序、补制度、建体系，为新一轮职业化改革铺路。
正如卢宇聪所言，未来万和再度引入外部职业经理人，将彻底摒弃“一步到位、高位放权”的粗放模式，采取循序渐进的培养、考察、晋升机制，用流程、考核、监督、制衡体系锁住权责，从根源规避个人决策风险，重塑企业核心竞争力。
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